论怎样提升新零售效率的关键点
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- 来源:易万佳
关于新零售，不同的人对新零售有着不同界定。过去近1年，盒马鲜生、永辉、生鲜传奇、良品铺子、银泰、海尔、五芳斋、盛时钟表等品牌的参访，让我们更清晰了新零售的本质。在这个混沌和焦虑的环境中，实践新零售的关键是：清晰的思维框架和深刻的自我认知。
阿里提出新零售时说：新零售是以消费者为中心的、数据驱动的泛零售业态。比起阿里的具体做法，这里有两个关键词更值得关注：消费者和数据，更宽泛点讲就是人和数据。
新零售的第一认知，应是回归人性。
与很多行业相比，零售行业由于其天然的终端属性，积累了不少的数据，ERP等信息化系统早已在中大型零售终端实现。即便是终端小门店，现在也有大批的SaaS软件服务商，宁愿用免费的方式为其服务。
我们需要关注数据的使用者，他们可能是员工、门店或者合作伙伴。同时还有数据的收益者，最终得益的还是终端的消费者。
人是目的，而非工具。而数据是工具，并非目的。这是我们对新零售的第一个思考角度。
符合人性的客户管理，是不知不觉地在各种场合自然地满足着你的需求。
流量成本高企，是新零售升级的大背景。在此情况下，每个企业需要深挖每一个客户的价值。CRM对大多数企业都很熟悉，但过去大家都只是用它来发短信、推活动，并没有真正做到客户生命周期管理。
从生命周期角度，客户被划分成潜在客户、新客户、老客户到核心客户。在新零售里，对每一类客户的转化都有了打破过去认知的做法。
如果做个统计，我相信大多数新市场的潜在客户，都是通过媒体报道和宣传来认识盒马的。盒马通过造势，获得了流量上的成本洼地。
在盒马的线下场景中，它在不遗余力地将消费者转化为其线上App客户。线上客户下单的门槛比到店要低，这使得客户再次下单的可能性大增。同时，盒马在打造夜间SOS、熟食夜宵等多种用户场景，满足客户的30分钟即时需求。
新零售的客户管理是一种思维，它的载体可以是流量洼地，可以是高低频商品的组合，可以是场景需求的深挖，可以是线下线上的融合，而远远突破过去大多数商家发短信、发微信的边界。
客户体验是新零售中被提到极多的关键词，但我认为体验不是目的，体验是更高效管理客户的手段。而将客户发展到社交裂变的程度，是打造极致消费体验的重要目的。
这里高效的方法是聚焦和差异化，在每个点上有一点点优化，不如聚焦有限资源，在某些体验上做到极致，更容易让人产生强烈感受的嗨点，从而产生社交裂变。
当我们从关注过程，回归到关注目的时，我们会发现：瑞幸咖啡、连咖啡通过拼团等方式实现的社交裂变传播，是殊途同归。符合人性的客户管理，是新零售的第二个思考角度。
消费端获得更好体验价值的背后，是更高效的运营模型。
商品管理是生鲜零售运营的核心，损耗是运营水平的核心指标。永辉超市是这方面的佼佼者，他们能够通过大数据模型，预测商品的销量和损耗。在每个店长的手机上都安装了单品管理的APP工具，帮助他们下单更加精准，未来甚至可能做到人工智能自动下单。
一方面倒逼自身的商品管理能力，另一方面营造了不卖隔夜肉的消费者品牌认知。
除了库存损耗，还有商品的设计开发。来自武汉的零售品牌良品铺子，是零售企业中勇于创新的先锋。在IBM的助推下，良品铺子实现了线上线下会员的全面打通。通过反馈数据来洞察消费者行为和偏好。
门店管理效率的提升很大程度上来自于店长，永辉是如何释放店长的潜能呢？
永辉采用了合伙人机制，将店长的收入与超市的盈利水平紧密挂钩，这种更符合人性的机制激发了员工的积极性。另一方面，又通过赛马机制，进行优胜劣汰。
不少企业也试图效仿永辉，但却难以落地。永辉的数据合伙人分享给我们，因为合伙人机制的背后，其实需要有大量的数据和逻辑支撑。
越简单的东西，人的认知强度越低，组织越容易保持一致形成标准。将运营中的每个细节，设计成为规定动作和最简单的符号。凡是十分钟教不会的，就不要 求门店执行。标准化管理一直是中国大量的零售细分行业的痛点，特别是生活服务业。
在大多数实体零售业经历挑战时，快时尚设计品牌名创优品通过极具性价比的商品在全球高速增长。名创优品商业模式的核心一环就是——供应链效率提升。它通过大规模稳定的直接采购，在供应商处获得强大的定价权。通过数字化、IT基础设施的投入，进一步提升物流和配送效率。
除了自身运营效率的提升，更高的层次是提升行业运营效率。成长营导师颜艳春提到的产业路由器思维是一种平台化的运营模型，它站在产业链角度俯瞰行业的重构机会，成功的产业路由器将大大提升了企业的资产运营效率。
图片来源富基融通创始人颜艳春在新零售新锐成长营第一站的分享
高效的运营模型决定了创新的可持续性，就拿无人零售来说，谁的商品、供应链、资产效率高，谁能最终胜出。无人不是目的，更高效的运营模型才是。对数据应用、运营模式和管理机制的创新设计，是提升运营效率的钥匙。
站在自身角度帮助他人成功更多是管控，站在他人角度帮助他人成功才更多是赋能。
用技术和商品赋能员工的实践在外交官箱包、盛时表行等都广泛开展。他们都给每个员工开发了微信商城，每成交一单，员工将获得高额的奖励。
很多公司终端零售以加盟为主，总部对于加盟店的员工管理力度有限。但另一个更重要的原因是：让员工发自内心的接受的一定是他听得懂的，能从中真正获得利益的方案。
赋能，这两个字说起来容易，但真正实施起来，从方案设计的角度、机制奖励，到落地的先后次序都很有讲究。关键是从管控的思想，转换成为符合人性的赋能思想。
社交电商云集微店就是其中典型的例子，在经历过整改风波后，云集发展迅猛，在2017年销售额超过了100亿。
2018年初，它已经实现了300万店主，创造了300万个就业机会，30万个兼职就业机会。
自我进化一个高效赋能型组织的标志，今天的市场环境变化飞速，今天的成功经验，在明天可能就是绊脚石。而有些企业总能自我进化，保持在创新的前列。比如：海底捞，在大多数品牌对微博营销还持观望态度的时代，就造出了“地球人挡不住海底捞”的金句。
年初，抖音崛起之时，海底捞又提前感知到风向，再次成为抖音上的网红。创新的想法在组织中得到鼓励、流转和试错的机会，让组织的自我进化成为可能。当我们真正以赋能为角度来发展个人、组织和生态，将释放人性的势能，使得很多美好自然呈现。
战场上是变幻莫测的，如果看到别人凭借什么方式取胜就生搬硬套，那就会败得很惨。实践新零售创新也是这样。
我们要学习方法，更要学习如何判断虚实和形势，如何根据自身的实际情况进行决策。所谓知己知彼，最难的莫过于对自我的认知。对本行业特征的深度认知，对本企业存在问题和发展阶段的深度剖析，是有效实施新零售的前提。
新零售的升级不是风花雪月地搭建一套漂亮的房子，而是要接地气地解决发展的关键障碍，但追问和直面挑战并不容易。
对行业特征剖析的思维框架有很多，分享一个我们常用来研究数字化方向的方法，用信息维度和实体维度两个标准来分析泛零售行业。
什么是信息维度？
就是客户在购买商品前是否需要获得很复杂的知识和收集大量信息。
什么是实体维度？
就是客户判断商品时有多依赖现场体验的感受。
在信息维度和实体维度都很低的行业（例如：书籍）高效率地供应链管理，高效率地获客并转化成为了高优先级的任务，线上交易可能会是发展方向。
而在那个体验要素较强的行业，如餐饮、生活服务，如何打造客户体验，产生裂变口碑就很重要。
新零售终将打造的是一个众人参与的生态，而非几家独大的割据王国。对大潮中的大多数人来说，创新需要理性的思维，清醒的认知，更需要的是战胜障碍勇气，这也是创新者身上最闪光的人性。
即使有BAT等巨头的笼罩，我们也看到云集、拼多多、抖音在缝隙中崛起，成为新的标杆。即使创新在被快速模仿，机会窗口在快速关闭，我们也看到在泛 零售领域的创新层出不穷，发生在中国大地的各个交角落。即使创业的门槛在逐渐提升，我们也看到年轻的创业者辞去脸书、麦肯锡的高薪工作，投入到其中。
万物皆有缝隙，那就是光照进来的地方。
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